2008年，IBM一项面向全球CEO的调查显示：80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，但同一份问卷中，有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。

培训，是大中小企业都会进行的一项工作。既是为员工提供学习成长的机会，也是为企业能持续性发展注入坚实的人才储备。

本来，培训于企业而言是一件必要且有利的事情，但现实很多企业的培训水平和效果都大打折扣，达不到预期的培训效果，还浪费企业大量的时间、人力、物力等成本。最后，很多培训发展成一件待完成的任务和指标，而忽略了培训的本质。

经过走访调研，会发现企业培训有以下四大痛点：

其一，培训基础不涉及组织战略层面

很多公司在做的培训都过于基础，比如讲究产品学习和熟悉工作的新人入职、定期的部门内训等。这些培训自然是必要的，但尽可能形成一套可复制的流程和内容，避免占用过多的资源。

因为这类培训是帮助员工在业务能力上能达到岗位要求，对于企业未来长期的发展并无益处。一个不断发展中的企业，要学会站在组织战略和未来规划的层面上去思考、制定培训，避免因短期的培训价 值而调整人员，浪费组织成本。

其二，培训脱离企业实际问题

要把培训当成是一个项目去开展，前期分析调研、中期方案制定、后期结果跟踪都是必要的。可多数企业在执行的过程中并不是基于业务出现的问题展开培训，而是寻找一些市面上的热门课程或某某行业讲师来给企业授课。

员工是否认真学习、吸收了课程都很难说，更何况不是基于他们当前遇到的问题培训，会让很多人在最初就失去了学习的兴趣和热情，最后成了花费大价钱全员走个过场。

其三，业务领导不抓培训

公司培训，尤其是部门培训很多时候是上级交给HR部门的任务，而非需求解决。迫于公司制度、或是来自部门成员的要求，一些业务领导需要定期给部门开展培训工作。

业务领导本应亲自参与培训全程，提出问题、制定方案、解决问题等，但多数情况下是直接把工作丢给办事的HR部门。比如，销售部门主管会直接对接HR，说自己的部门需要开展一次客户拜访培训，让安排一些课程或是培训内容。但是具体是培训什么呢？是话术整理、跟单、陌拜还是上门？

HR对这些并不了解，于是有资金的公司会直接买一些好课让员工学习，资源紧张的公司只能HR自己上场，搜罗了各种信息后整理了一堆资料丢给销售员工看。最后是人没少忙活、钱也没少花，就是没出什么效果。

其四，无法沉淀可留存的资产

请问各位培训负责人，每年花公司那么多钱，请问沉淀了多少资产呢？

答案是几乎没有。不认同的可以试想一下，公司里员工稳定吗？留存率高吗？有什么特别优秀且长期留任公司的人吗？

如果没有，那真的要好好思考钱花哪里去了，又沉淀了些什么？任何组织的可持续发展，创造价值都是最基本的使命和要求，如果没有价值或价值不大，那处境就会很危险。

企业也是如此，一定要把经验萃取沉淀和形成方法论作为每一项工作开展的重点来抓。遇到不合理的培训要求或不完善可预知不好结果的培训，做了不如不做。

好企业培训，一定要围绕两个点来展开：一是针对性；二是结果跟踪。把握这两点，前面提到的问题也就很好解决了。

针对性是指划分培训对象，根据不同层次的员工提供不能的培训内容，确保既能满足他们学习成长的需要，培训内容也能让他们吸收消化。

对新人或一般岗位员工，提供技能培训会很有效，能快速帮助他们胜任岗位职责，更好的完成本职工作；而对于中高层管理者，则需要根据培训目的更加细分来考虑，是为了提升管理能力还是为了储备人才，为企业长久发展做准备？

换言之，就是要发掘高潜人才——对企业未来发展有帮助的、更可能长久任职的人，重点投入培养才是企业长青的管理之道。

至于发掘高潜人才，则需要综合多个维度来考虑：现有能力是否适岗、潜力是否有开发的空间、价值观是否认同等等。

这些可以通过查看个人的测评报告、创建岗位模型、做团队脸谱等来了解个人的综合画像在做判断。

当然，C8目前也推出了标准化服务，通过用人标准梳理、敬业度分析、高管甄选等服务帮助企业挖掘高潜人才，制定针对性、低成本高回报的培训计划。

企业培训的投资回报率，不在于花了多少时间、金钱，关键得用对方法，朝着正确的方向拼命，才能收获期望的成果。