问题一：目标不明，欠缺有效产出

很多企业将人才盘点当作年度例行工作，只关注人，而脱离了组织目标和发展节奏，没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视。

解决方案  

企业应以终为始，站在“一把手的视角”，从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。

问题二：起点太高，节奏失控

一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点，并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入。重要的是，不要高估业务经理参与盘点人才的态度和能力。

解决方案  

企业需要对人才盘点有清晰的路径图，产出一张高潜人才表单，针对紧急关键岗位制定补给计划，解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急；从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能；从第三年扩大到整个管理梯队。

问题三：没有让业务经理承担起责任

业务经理认为人才盘点是人力资源部的工作，只是在配合HR完成例行工作。在过程中没有参与、在结果上没有共识。

解决方案  

企业应从业务需求出发，传递人才盘点价值，并清晰定义业务经理的责任。

问题四：应用乏力，未跟进有效的人才举措

人才盘点的价值未输出到业务经理和被盘点人群，未来人才优化越来越难执行。人才盘点的产出是一张短名单，衡量现有人才分布，能够让老板知道现有人才谁行、谁不行，输出到激励体系;未来谁行，输出到储备和发展体系。如果人才盘点价值未输出到业务经理和被盘点人群，未来人才优化将越来越难执行。

解决方案  

企业应基于人才分布，推出针对性举措，包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励、高潜人才发展等方面的有效行动。

问题五：注意保密性

鉴于人才盘点的敏感性和第三方的独立性，不当的流传将会对被评价人产生不好的影响。

解决方案  

人才盘点的汇报环节十分关键，资料要严格保密。如果是高管的人才盘点项目，一般只向总经理或董事长汇报。

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